1987年，施耐德电气在中国的第一个合资公司——天津梅兰日兰有限公司开业，从此开启了它的中国之旅。经过20多年的发展，其发展理念始终紧随市场变化调整，产品线不断加长，产能不断扩大，一个高效而强大的工业体系在华不断搭建、完善。

　　想当年，与施耐德电气一样陆续到中国淘金的欧美跨国公司不在少数，而成功走到今天且发展势头不错的企业屈指可数，究其原因，成功的本土化无疑是其中关键，施耐德电气也因这点一直为人所称道。

　　显然，本土化策略并不是施耐德电气的独门绝技，每个迈出国门到异国发展的企业都清楚这一点的重要性。只有采取营销、管理等一系列协调战略，企业才能融入当地国的经济、文化、政治等环境，进而扎根、蓬勃生长。

　　从20世纪90年代起，施耐德中国区的业务运营和战略决策就在践行本土化。这种本土化覆盖到方方面面。

　　施耐德在中国的起步阶段是从销售做起的，经过一步步扎实的发展，扶植了一批中国的经销商和合作者。其能在中国站稳脚跟并不断壮大很大程度上归功于进入之初采取的分销网络。本地分销商具有丰富的客户资源，可以提供良好的售前售后服务，不仅降低成本，还可以规避风险。分销之外，施耐德还针对OEM厂商等客户推出了直销模式，这块市场也成为施耐德电气的重要市场。在经济形势不佳的今年，其OEM业务依然取得了领先于市场平均增长速度的发展，而且在消费电子、自动化物流、机器人等领域取得了突破或突出进展。随着销量的直线上升，施耐德电气迎来了一轮又一轮的扩张，本地工厂和合资企业建设逐渐落地。

　　20世纪90年代，施耐德电气开始了在中国的第一轮大规模投资。10年间，施耐德电气中国公司以及7个工厂、3个物流中心相继成立，施耐德以先进的产品和技术服务，在中国快速生长。

　　进入21世纪，施耐德电气全力投入到了中国市场的开拓，大规模并购本土公司，成立合资企业，进行了大量的技术转移。自2011年起，在施耐德电气的定义中，它在中国成为了真正的本土化公司。随后，随着中国政府“西部大开发”和“中部崛起”战略的落实，施耐德电气启动走向西部计划，全面挺进中国中西部地区，加大投资力度并调整产业布局。

　　“本土化”的最深层次是研发的本土化。施耐德电气在业务领域开疆辟土的同时，对本地化研发也表现出了足够的重视。1999年起，施耐德电气就建立起了本土化的研发团队，陆续在上海、深圳、西安成立了研发中心，如今已经拥有1000余名研发工程师。充足的本土研发力量使其完全可以及时根据中国需求创新研发新品、调整产品系列、形成完美的解决方案，满足中国客户的差异化和定制化需求。经过多年深耕，施耐德电气原来仅有的十几种产品现在已经变成了几千种，并且涉及配电、工控、自动化、智能楼宇和数据中心等多个领域。“本土化创新”也被添加到其核心竞争力列表中。

　　施耐德电气的本土化研发做得非常细致。中国市场大，客户需求差异性较大，为满足细分客户需求，仅框架断路器一类产品，施耐德电气就陆续推出了MT、MTU、MVS、EVS等不同系列。其对市场需求把握之准，以及在研发上的积极努力可见一斑。

　　固体绝缘开关也是个典型案例。在中国，固体绝缘开关柜由于具备环保以及免维护等多重优点，近年来，越来越受到行业的关注和青睐。施耐德电气敏锐地捕捉到这一市场趋势，凭借在技术研发上的领先优势，以及对中国市场的深刻剖析，于2012年年底推出了其潜心十年研发的新一代中压开关设备Premset，为中压配电领域带来重大技术革新。

　　完整的工业化体系和领先的创新机制，以及高效健全的分销商网络销售，已经成为施耐德电气一直以来引领市场潮流的关键。一个本土化不断深入的良性循环在施耐德电气中国已经形成。

　　无论是产品研发、生产的本地化，还是销售、推广策略的本地化，每一个策略的制定、执行都离不开一个个深谙中国市场需求、特点，甚至是客户心理的强大大脑。

　　在施耐德电气，有人发现了一个有趣的现象，这家拥有179年历史的跨国公司，其中国区的员工是最多的；总部在法国，全球总裁却定居香港；现任中国区总裁朱海是地道的中国人，用了14年的时间从业务代表做到这个位置；目前，施耐德中国的最高决策团队有一半是中国人。或许正是这些中国元素，使施耐德电气这个法国企业逐渐具有了“中国魂”。在电气领域中，施耐德电气甚至被业内称为“外企中的民企”。

　　这显然离不开施耐德电气制定的本地化人才战略。据悉，施耐德电气中国公司的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但在努力推进本土化这件事情上却做到了一致。

　　施耐德电气集团董事会主席兼首席执行官Jean-PascalTricoire有一个中文名，叫赵国华。他是一位“中国通”，不仅能娴熟地使用中文对话，还能及时地研究中国政府文件，从中发现施耐德电气的商机。在他的观念里，施耐德电气能够在中国取得成功的原因之一就是非常信任本土人才，对本土人才给予足够的信任。最高领导者对本地人才的重视显然对施耐德中国区本土化工作大有裨益，这也深刻地影响到了施耐德本土化的深度与广度。

　　而首位本土籍中国区总裁朱海，在让施耐德电气成为跨国公司中本土化程度最高的企业之一中也功不可没。在他升任中国区总裁之后，施耐德电气的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系本土化程度进一步大幅提高，管理团队几乎都是中国人。

　　施耐德电气如今能够敏锐捕捉政策动向和市场需求，推出更有针对性的产品和解决方案，采用灵活的商业模式、营销手段，都源自这支高素质的本土化管理团队。
 

　　业务遍布全球

　　如果仅从施耐德电气中国来看，这是一家地道的中国企业。但从施耐德电气全球来看，它显然已经成为了一个无国界企业——无论在哪个国家落地，它都能迅速调整适应，不断成长，变身为当地本土企业。

　　如今，施耐德电气业务遍布世界各地，其在100多个国家和地区有超过17万名员工。

　　与在中国的本土化的方法类似，施耐德公司在世界其他地区通过与当地企业合作成立本土化生产企业，吸纳本土人才等工作，从而在当地落地生根，为其在全球的业务发展贡献力量。这种趋势仍在继续。

　　在刚刚过去的9月，施耐德电气在加利福尼亚州利弗莫尔开设了生产制造基地，以其作为施耐德电气美国服务团队的西海岸枢纽。该基地为本地客户提供完善的客户服务，同时还

　　支持施耐德电气现代化产品组合的生产，包括直接更换断路器设计和定制设计。

　　在不同国家的成功本土化不仅让施耐德电气拥有更完善的工业体系、更丰富的市场经验，也让其技术更加全面、强大。分散在各地的施耐德电气研发中心协同发展，创造着更多更新的技术，也服务着全世界的客户。

　　近年来，智能电网在全球范围内迅速发展，施耐德电气始终站在智能电网技术的最前端，其全球研发机构的协作就发挥了重要作用。

　　几年前，施耐德电气就成立了全球研发部门，专注于智能电网的分析研究工作，并在全球范围内积极参与众多智能电网试点项目的建设，积累了丰富的行业经验。如丹麦东方电网利用施耐德电气智能分布式隔离与快速切换系统，在简化通信架构的方式下使电网事故的影响用户数量大幅缩减；在沙特阿拉伯，为工业城市吉达650座变电站的配网自动化系统提供设计、安装、测试和调试，以减少停电的时间，降低停电频率。

　　根系越深，树木才能长得越高大，抗风险能力也才越强。这家有着德国名字的法国企业无论是在中国还是在世界上，都在朝着一个既立足目的国本土、又具有国际化视野的公司不停前进。

　　跨国企业施耐德在任何一个海外市场中，从来都不认为自己是一个外来者。面对中国这样一个广阔的市场也同样如此。

　　改革开放后，欧美等跨国公司纷纷来华投资，施耐德电气也正是在那个时期来到了中国。不管来自哪个国家，每个“走出去”的跨国公司都怀揣着淘金梦，但即使技术、产品、管理优势尽占，也不是每个企业都能顺利存活。而活得不错的施耐德显然是跨国公司海外投资的一个榜样。

　　2015年8月，施耐德电气中国区高级副总裁、全国销售业务负责人曹玮在面对记者关于老牌外企如何与中国本土企业竞争的问题时，这样回答：“我不知道其他人怎么界定本土，我是一直觉得我们就是一个本土企业，因为我们的生产、零部件的供应都在国内，只有个别是从国外进口的。我们在国内的生产，跟国内的其他企业都是在一个环境下来竞争的。”

　　施耐德电气在说起自己是“国内企业”时颇为自豪。财经作家吴晓波曾表示，在他所接触的跨国公司中，施耐德电气是本土化改造最为彻底和成功的企业之一。而赵国华曾在总结“施耐德电气成功因素”时说：“第一，施耐德电气重视和当地伙伴的合作关系。我们做任何业务，一定会和当地合作伙伴进行，这些合作伙伴会把科技融合成为解决方案；第二，我们非常信任本土人才，施耐德电气中国区总裁是中国人，财务负责人也是中国人，整个团队的思维都是中国式，他们有很多的权力自行决策；第三，中国团队也有全球决策能力，我们召开全球性会议时，一定会有中国团队在场，参与决策；第四，拥有一支当地的研发团队非常重要，因为他们最明白当地的需求，研发的产品和解决方案可以很快地推向市场；第五，我们和政府及大学有非常好的关系，这样能保证我们的战略符合‘十二五’规划。比如规划中提出的能源效益、数字化等，以及西部大开发、东北振兴等，我们在制定战略时，可以很好地配合这些政策。”

　　正是如此透彻的本土化理念，使得这家公司摆脱了“水土不服”的常见病。

　　在当前的经济新常态背景下，“走出去”成为越来越多企业的新选择，但大而不强一直是中国制造业的最大痛点。过去，中国很多企业处在国际产业链的底端，而现在越来越多的企业开始进行海外投资，他们希望通过收购外部资源，实现产业链整合，提高企业在全球经济中的竞争力。而施耐德电气在中国20多年来创造的业绩，足以成为中国企业借鉴的榜样。